Om Böcker

Det finns två slags böcker på LarsWiberg.com:
De som blivit utgivna på förlag, presenteras på Om böcker och några av dem, som skrivits för uppdrag eller som kursmaterial visar jag på Books on demand. Alla böcker kan laddas ner som pdf, för läsning på dator eller läsplatta. Varför ska man läsa en fackbok som gavs ut för flera decennier sedan? Hösten 2020 hittade jag en recension av en av mina böcker. Den skrevs för 20 år sedan, 15 år efter att boken gavs ut (1987). Recensenten, vars omdöme jag alltid har haft förtroende för, avslutade med: ”Vi omläsning 15 år efter utgivningen undrar jag om inte (boken) var den bästa boken på svenska om ledarskap under hela 90-talet”. Jag blev nyfiken, läste om boken och fann att han kanske hade rätt. Och jag upptäckte att budskapet är mer aktuellt idag än det var 1987. Jag läste om andra texter och fann att även de bör hålla måttet för arbetslivet av idag, så jag bestämde mig att öppna LarsWiberg.com. Här gör jag mina texter, något uppdaterade, tillgängliga för arbetslivets kvinnor och män. 

 
 

AR

- en introduktion till administrativ rationalisering

Rationalisering i industrins produktion har gamla anor. Med tiden ökade intresset för att även förbättra arbetet på kontor och KR, kontorsrationalisering såg dagens ljus. I början av 60-talet vidgades begreppet till AR administra-tiv rationalisering. IVA tillsatte en kommitté med uppdrag att klara ut vad AR ska vara. Det resulterade i en rapport 1966, ”AR behov av ökad samordning”. En av ledamöterna var Bertil Hartog, delägare i konsultföretaget Företagsadmi-nistration. Jag anställdes i FA 1965 och Bertil blev min chef. Efter IVA-rapporten ökade efterfrågan på AR, både på kunskaper och konsultinsatser. Jag fick ta över en stor del av Bertils föreläsningsuppdrag och fick praktiska erfaren-heter genom att, ganska självständigt, få driva projekt hos klientföretag. 1968 lämnade jag FA för att bli chef för avd för Administrativ Utveckling vid Mekanförbundet, verk-stadsindustrins intresseorganisation. AUs uppdrag var att genom kommittéer med experter driva utvecklingsprojekt av gemensamt intresse för medlemsföretagen. Boken är fortfarande läsvärd och kan laddas ner

AR en intro.jpeg
 

Personlig planering,

- en handbok om hur man hanterar sin tid 

Mekans kommittéer kallades utskott. Som ordföran-de till utskottet för AR utsågs Nils-Olof Ljungqvist, nyutnämnd chef för Volvos nya enhet för beslutsra-tionalisering. Nils-Olof hade en bakgrund som kon-sult för produktionsrationalisering och hade intresse för personlig planering. Vi beslutade oss för att skriva en bok tillsammans. Jag fick behålla mina föreläsningsuppdrag under de fyra åren på Mekan. Det blev många föreläsningar på kurser för chefer om personlig planering. Om problemet handlar om att planera för rationell använd-ning av tiden, så tycker jag att boken fortfarande är läsvärd. Den kan laddas ner här.

Ladda ner
Psl Planering 1.jpeg
 
Vilja Välja 1.jpeg

Vilja Välja Verklighet

– en bok om Personlig Effektivitet 

1972 ville Per-Jonas Eliaeson, chef för IFL, Institutet för företagsledning vid Handelshögskolan, bjuda på lunch. Jag trodde att han ville ha in mig som föreläsare på någon kurs, men jag hade fel. Han ville anställa mig som kursledare. Jag tackade ja, och flyttade tillbaka till HHS, för att ta mig an IFL-skolan ett ettårigt program för ledarutveckling. Jag tillbringade 24 veckor om året på internat, tillsammans med ca 30 chefer på ”väg upp” i stora företag. Med tiden upptäckte jag att problemet inte handlade om att planera för rationell användning av tiden för de flesta av mina totalt 300 kursdeltagare. Problemet handlade i stället om hur de skulle hantera sig själv. Det blev temat för nästa bok Vilja Välja Verklighet. En bok om personlig effektivitet. Vilja Välja Verklighet är en formel. För att ta personligt ansvar, måste man kunna välja, och valet är en frihetshandling. Den som lever i ”måste-världen” ser inga alternativ, hen tar inte ansvar, hen lyder. I boken visar jag med önskvärd tydlighet att det inte finns någon måstevärld, man kan alltid välja. Ericsson (då LME) hörde av sig och ville ha ett utbildningsprogram på temat personlig effektivitet Boken kan köpas t ex på Ad Libris både som e-bok och inbunden. Den kan också laddas ner som pdf här För kursmaterialet se Om kursmaterial Vilja Välja Verklighet

 
Våga Välja.jpeg

Våga Välja Väg

- en bok om ledarskap och förändring 

Jag kom till IFL 1972 för att vara kursledare för IFL-skolan, ”ettårigt program för ledarutveckling”. Jag gick igenom programmet för de kurser som hade genomförts tidigare för att få ett grepp om vad kursen handlade om. Jag hittade bara traditionell företagsekonomi, men ledarskap är väl inte = företagsekonomi. Bland tidigare medverkande föreläsare fanns Åke Ahlberg och Arne Rydberg från PA-rådet. Tillsammans hittade vi fram till att ledarskap är konstruktiv påverkan riktad mot andra människor. Det är den definition som Våga Välja Väg bygger på. Utgångspunkten i Våga Välja Väg kan beskrivas sa här: Tänk dig en kris, en konflikt, ett problem, en situation, som inte är sådan som du tycker att den borde vara – tänk dig en störning, vilken som helst. Till störningen kan du förhålla dig på två sätt. Antingen reaktivt eller proaktivt. Om du blir reaktiv försöker du försvara dig mot störningen. Du blir kanske stressad och beter dig på ett sätt, som kallas ”fight or flight”. Du försöker alltså fly från störningen eller bekämpa den Mitt mål med Våga Välja Väg är att bidra till att förflytta ett antal, gärna stort antal, personer från att vara reaktiva till störningar/ förändringar till att övergå till att bli proaktiva, för sin egen skull, för sina arbetsgivares skull och för att vi som samhälle ska kunna ta tillvara nyheter av olika slag som möjligheter i stället för att bekämpa dem som motigheter.

 
MFL.jpeg

Målförverkligande ledarskap

- en bok om självständighet och samverkan 

Med Målförverkligande ledarskap sammanförde vi personlig utveckling, utveckling av ledarskap och kontinuerlig affärsutveckling till en helhet. Vi hade samlat våra idéer i ett kompendium med titeln Företagsledning för demokrati. vVD i ett av våra allra största företag lämnade tillbaka kompendiet med: ”Ett företag är ingen demokrati!” En landstingsdirektör undrade vad vi båda författare är för slags människor. Vi insåg att vi inte hade varit tydliga nog – och arbetade om texten. 15 år senare skrev Hans-Ingar Hansson i Management Magazine: ”Lars Wiberg var tidigt ute som missionär för delaktighetens välsignelser. 1987 utgav han tillsammans med Ingeborg Stemme Målförverkligande ledarskap och under 90-talet skrev författarparet ytterligare ett par böcker om ledarskap, lärande och delaktighet. Målförverkligande ledarskap framstår ännu vid en omläsning nästan 30 år efter utgivningen, som en av det sena 1900-talets bästa svenska ledarskapsböcker. Man slås av författarnas engagemang och tankeskärpa, deras förmåga att komma läsaren nära och deras iver att övertyga. Wiberg och Stemme lotsar pedagogiskt elegant sina läsare genom resonemang och praktikfall, som belyser olika aspekter på affärer och företag, utan att grundtemat om delaktighet går förlorat. Motivation uppstår i organisationer, där ledningen bidrar till medarbetarnas självtillit, målförståelse och delaktighet. En chef som skapar förutsättningar för sina medarbetares delaktighet i målen och gör det genom att möta dem ”i en ömsesidig påverkan, han eller hon utövar målförverkligande ledarskap” skriver Wiberg/Stemme”. Vi har sett över texten en gång

 
Teori3.jpeg

Teori 3

- Ledarskap för delaktighet i lärande organisationer 

Jag tycker om bokhandlar i stora städer. 1990 var vi i London och jag fick syn på Peter Senges The Fifth Discipline - The Art & Practice of The Learning Organization. Det var ju dit, till den lärande organi-sationen, som vi hade varit på väg i flera år! Lärande och inlärning är olika saker. Lärande är att upptäcka och uppfinna, just det som vi behöver i en omvärld där förändringstakten accelererar. Senge beskrev hur en sådan organisationskultur ska byggas upp. Med Teori 3 har jag två syften. Dels vill jag för-medla förklaringar till varför förändringar som t ex kundorientering är svåra att genomföra, dels vill jag visa vad man bör tänka på och hur man praktiskt kan gå till väga, när man ska lägga en grund för uthållig framgång genom decentra-lisering. Företagsledningens ansvar för att leda ett företag eller en förvaltning tar sig i allmänhet två uttryck: • att formulera strategier och • att välja och anvisa strukturer, att organisera och tillhandahålla system för att förverkliga de strategier man har valt. Om företagsledningen bestämmer sig för strategier som inriktas mot kundorientering, delegering och decentralisering, väljer man strategier som vilar på de enskilda medarbetarnas delaktighet i företagets mål. För att förverkliga dessa strategier finns inga beprövade strukturer. Därför är förändringar, som ska leda till ökad kundorientering och decentralisering, svåra att genomföra, så att de blir bestående så att inte verksamheten återfaller i gamla hjulspår. För att lyckas med dessa förändringar räcker det inte med strategi och struktur, man måste även förändra kulturen.

 
Konsten att.jpeg

Konsten att differentiera

- en tankebok om ledarskap 

1980 hade jag en kolumn i tidskriften Ekonomen. Det blev 12 avsnitt med olika exempel, t ex sant o riktigt, kort o lång sikt, solidaritet o anarki osv. Kapitel 13 om Sysselsätt-ningsbranschen tillkom när de 12 ämnena blev en bok. Konsten att differentiera är en grundläggande intellektuell färdighet. Den har central betydelse för alla yrkesgrupper vars framgångar är beroende av intellektuella prestationer. Jag tror att vi lägger för mycket vikt vid ensidig kunskaps-överföring i vår undervisning av vuxna människor och för lite vikt vid att träna upp förmågan att tänka, att lyfta sig ur vardagsperspektivet för att få helikopterperspektivet och att differentiera. Learning is finding out what you already know. Vuxna människor har många erfarenheter och mycket kunskaper. Jag vet att man kan hjälpa människor att blir mer framgångsrika än de är, genom att visa dem mer ändamåls-enliga sätt att tänka, hur de kan använda sina kunskaper på annat sätt än det närmast till hands liggande. En tid efter att Konsten att differentiera - en tankebok om ledarskap mötte jag en tidigare uppdragsgivare. Hon hade läst boken och sa: ”Det är den bästa bok du har skrivit!” Det var roligt att höra, men jag missade att fråga varför. Var grunden i hennes positiva omdöme att Konsten… är min tunnaste bok?

 

Kvalitet, Produktivitet & Lärande

-hur kvalitetssystem kan bidra till utvecklingen 

Jernkontoret arrangerade en konferens för sina medlemsföretag på ett hotell i Stockholm. Lars Bentell, som jag kände sedan han var kvalitetchef på SSAB i Borlänge, ansvarade för konferensen som skulle genomföras en tisdag. Fredagen innan möttes vi på hotellet, tittade på lokalen åt lunch och ”snackade ihop oss”. Våra avsnitt var olika, men det fanns ett gemensamt mönster. Jag frågade Lars om vi skulle skriva en bok tillsammans - till på tisdag! Och så blev det. Jag skickade filen till tryckeriet på måndag kväll och hämtade en låda böcker på vägen till lunch och föredrag på hotellet. Jag hade inte hunnit korrekturläsa, så om den kvalitetsaspekten är viktig, vill jag avråda från att försöka göra om ”tricket”. Men substansen blev tillräckligt bra för att Lars och jag efter några vändor när texten kompletterades och korrekturfelen rättades, kunde låta Jernkontoret ge ut den. Det finns tydliga paralleller mellan utvecklingen inom kvalitetsom-rådet (kvalitetsäkring med ”rätt från början” via kvalitetsutveckling, till TQM Total Quality Management) och personlig utveckling, ledarskapsutveckling och affärsutveckling som jag har ägnat mitt yrkesliv åt. Lars Bentell och jag har läst igenom vår bok från 1999 och ändrat sådant som vi båda tycker är överspelat två decennier senare.

K P & Lärande.jpeg
 
Gränslandet.jpeg

Gränslandet

- ledarskap för medarbetares delaktighet och verksamheters förnyelse 

I Gränslandet mellan ordning och kaos, där uppkommer förnyelse och innovationer. Aldrig tidigare har så många haft det så bra som nu. Den viktigaste förutsättningen i denna utveckling är tekniken och även om den även framdeles har en viktig roll, minskar dess relativa betydelse i jämförelse med de sociala systemen. Inbördeskrig, svältkatastrofer, barn som far illa och den internationella brottsligheten är inte tekniska problem utan sociala. Det gäller också ”marginaliseringen” i arbetslivet. Stressade och utbrända människor, arbetslösa, företag som inte kan hävda sig i konkurrensen och tillkortakommanden i skolan och vården är i huvudsak en följd av vår oförmåga att hantera våra sociala system lika skickligt, som vi tagit tillvara teknikens möjligheter under det senaste seklet När det gäller förändringar i omvärlden är det möjligt, både att undvika marginalisering och att dra fördel av förändringarna. Den teoretiska formeln är - i koncentrat - självständighet och samverkan. Teorin ska tillämpas i arbetslivet genom tre pro-cesser: förbättring av den nuvarande verksamheten, expansion genom samverkan och till slut förnyelse. ”Motorn” i denna trestegsprocess är processorienterat ledarskap, som inriktas på att ge medarbetare förutsättningar att utveckla delaktighet, självvalda åtaganden och engagemang för det gemensamma uppdraget. Gränslandet har tre delar. Den första delen beskriver Lärandesamhället, den nya samhällsstruktur som håller på att ta form när vi lämnar industrisamhället och tar oss an den accelererande förändringstakten i vår omvärld. I andra delen behandlas De nya teorierna, den nya kunskapsmassa, som ger stöd till den erforderliga utvecklingen. I den tredje och sista delen finns en beskrivning av Lärandesamhällets ledarskap i praktiken. Gränslandet kan laddas ner som pdf här

 
Visionen front.jpeg

Visionen

– ett ledningsinstrument i lärandesamhället

Det pågår en förändring från maktbalans till intresse-gemenskap på många håll i världen. Ett näraliggande exempel i det stora sammanhanget är EU. Mellan företag växer nya samverkansformer fram, t ex virtuella organisationer, value adding partnerships och outsourcing ryms inom den nya strategin. År 2000 meddelade de stora biltillverkarna i USA att de gått samman om en internetbaserad inköpsfunktion. 1989 fanns en artikel i HBR (Jan-Feb) med rubriken Collaborate with You Competitors – and Win! Det verkar som om allt flera företag har valt att följa uppma-ningen. Ny teknik har gjort denna utveckling möjlig. Den är synlig och något som vi förundras över. Vad som är mindre synligt är att strategiförändringen från makt-balans till intressegemenskap också får stora följdverk-ningar för nationernas och företagens inre liv, både den nationella och organisationskulturen. Maktbalans byggde på avtal och avtalsbrott bestraffades. Det gällde mellan kunder och leverantörer, men också mellan företagen och de anställda, representerade av sina arbetsgivare- och fackliga organisationer. Intressegemenskapen kommer till uttryck i kvalitetsrörelsens budskap om kundorientering och strävan efter engagerade medarbetare genom satsningar på delaktighet. Intressegemenskapen behöver ett överordnat sammanhållande element, som var och en kan tolka till sin egen situation. Visionen, en Vitaliserande, Attraktiv, Realistisk och Trovärdig bild av framtiden ska vara basen för sammanhållningen, den ska symbolisera grunden för vår intressegemenskap. I Visionenı beskriver jag varför verksamheter behöver en vision, hur man formulerar en vision och hur man får den att fungera som gemensam färdriktning så att samtliga medarbetare får stöd för sina självvalda åtagande och engagemang för det gemensamma

 
Delaktighetskoden.jpeg

Delaktighetskoden

– en formel för framgångsrikt företagande

Det hände sig 2004. Jag hade en föreläsning på MIL Institute. Efteråt kom en deltagare fram och meddelade att han hade gjort det som jag hade rekommenderat, men att resultatet hade blivit mycket bättre än det jag hade beskrivit. Vi fortsatte senare med ett långt telefonsamtal då vi bestämde oss att skriva en bok. Ett år senare sågs vi igen på MiL, denna gång för att presentera vår bok. Delaktighetskoden beskriver dels ett praktikfall, AUR, dels en sammanhållande teoretisk förklaring till AURs framgångar.