Image by Alex Lopez

Om att Arbeta med Speglar

”Det som räknas är det som kan räknas”. Intels VD Andy Grove skriver i High Output Management, att återkoppling är absolut nödvändig för att önskvärda åtgärder ska bli genomförda. Peter Drucker menar att återkopplingsanalys är ett omistligt inslag även i personlig utveckling (Managing Oneself) och Jack Welch, GEs chef under 1990-talet, introducerade The Mirror Test.

Welsh menade att varje medarbetare eller enhet i verksam-heten, själv hade bäst uppfattning om hur man skulle kunna förbättra eller utveckla verksamheten. Men för att verkligen lyckas, krävs att man kombinerar varje sådant åtagande med en ”spegel”, a mirror, som ger återkoppling.


Jag har tagit fast på detta och bifogar ca 20 olika speglar för nerladdning på larswiberg.com. De har en egenskap gemen-samt, de representerar alla någon aspekt på den lärande organi-sationens kultur, den kultur som har de bästa förutsättningarna att undvika marginalisering, i den omvärld där förändringstakten accelererar.

 

Belbins teamroller

Det verkliga teamet är den minsta organisation, som kan göra anspråk på att vara en lärande organisation. Meredith Belbin beskriver de olika ”roller” som måste fyllas för att teamets förutsättningar ska kunna tas till vara.

DICE spegeln

1992-94 genomförde Boston Consulting Group en studie i 225 företag. Man ville undersöka orsakerna till att så många förändringsinsatser av olika slag inte infriade de förväntningar man ansåg sig ha anledning att ha.
Studien resulterade i de fyra faktorerna som man sammanfattar som DICE : Duration/Uppföljningsperiod, Integrity/Kompe-tens, Commitmen/Engagemang Effort/Extra arbetsbelastning. 
Under de elva år som hade förflutit sedan 1994, då artikeln skrevs, hade man använt sig av de fyra faktorerna för att förutsäga utfallet av mer än 1000 förändringsinitiativ i olika länder. Det visade sig att DICE-strukturen hade mycket hög relevans för utfallet av insatserna. Man hade inte heller kunnat finna några andra faktorer som var för sig eller i kombination hade samma betydelse för framgång med förändringar, som DICE

 

Evergreen spegeln

Evergreens är företag som under en följd av år har varit mer framgångsrika än sina kolleger i branschen och visat sig ha förmåga att överleva långsiktigt. Spegeln är ett instrument med ett antal påståenden som representerar den 4+2-formel som visat sig ge 90% sannolikhet för långsiktigt uthållig framgång, för de företag som följer den. Den bygger på en undersökning som genomfördes under fem år med början 1996. Studien omfattade 160 stora företag under en 10-årsperiod

FramsiktSpegeln

Det finns två sätt att bygga upp en beredskap för kommande förändringar För det första kan man utveckla en lärande organisationskultur. Det återkommer vi till i andra speglar. Den andra åtgärden är att utveckla framsikt

 

IQS-Spegeln (International Quality Study)

Spegeln bygger på två dokument. Dels Best Practices Report, slutrapporten i International Quality Study som American Quality Fondation genomförde omkring 1990 i samarbete med Ernst & Young. Dels Sumantra Ghoshals och Christopher Bartletts bok The Individualized Corporation
Båda dokumenten beskriver ”Vägen till Den Lärande Organi-sationen” som en utvecklingsprocess i tre steg. Vi har valt att ge stegen namn efter den inriktning som rekommenderas för vart och ett av stegen: Förbättringsstadiet, Expansion/Samverkan-stadiet och Förnyelsestadiet. För att lyckas måste stegen tas i rätt ordning. Handlingskraftig inkompetens leder till att man  misslyckas för att man går direkt till förnyelsestadiet

KASAM o LOC speglarna

Känslan Av SAMmanhang och Internal Locus Of Control skyddar båda mot negativ stress. Både Kasam och Internal LOC kan läras in och bygger då upp en immunitet mot stressrelaterad psykisk ohälsa. Mycket av den psykiska ohälsan i arbetslivet är helt onödig.

 

KATT-spegeln

Dialogen, Konsten Att Tänka Tillsammans bygger på några färdigheter som kan lyftas fram med denna spegel. Den moderna dialogen är en verksam process, t ex i konstruktiv konfliktlösning.

CQ, KulturintelligensSpegeln

CQ kulturell intelligens är ett nyare begrepp än IQ och EQ. En person med hög CQ kan sålla fram och separera de drag hos en person eller en grupp, som är karaktäristiska för alla individer och grupper, från de drag som särskiljer en individ eller en grupp från andra individer och grupper. Vilka skillnader beror på individernas skilda temperament och andra faktorer i deras respektive personligheter? En person med hög CQ klarar av att hantera dessa skillnader och ta tillvara energin för kreativa ändamål.

 

LOK-Spegeln (Lärande OrganisationsKultur)

LOK-spegeln fångar upp i vilken grad ledning och chefer har lyckats utveckla en organisationskultur med det levande systemets kännetecken. Spegeln ska i första hand användas för återkoppling för att registrera konsekvenserna av insatser som görs av ledning och chefer i avsikt att utveckla organisationen.

LärstilSpegeln

LärstilSpegeln bygger på en teori för erfarenhetsbaserat läran-de, som presenterades av David Kolb i mitten av 1970-talet. Människor tar tillvara möjligheterna att lära av praktisk erfa-renhet på olika sätt. Var och en använder oss av ”sätt att lära…” som beskrivs som fyra olika stilar. Spegeln ger en möjlighet att beskriva vilka stilar man själv använder sig av och ta ställning till om man vill satsa på att utveckla sitt lärande.

 

M-Spegeln

M-spegelns påståenden representerar begreppet medarbetar-skap. Den största studien någonsin av ledarskap i praktiken genomfördes av Gallupinstitutet i slutet av 1990-talet. Den om-fattade 80.000 chefer i fler än 400 företag. Resultatet presen-teras i en bok av Marcus Buckingham och Curt Coffman First, Break All the Rules – What the World´s Greatest Managers Do Diffe-rently. Ett bra medarbetarskap byggs upp i fyra etapper: Vilka förutsättningar får jag? Vilka förväntningar har man på mig? Hör jag hemma här? Vi utvecklas tillsammans. God hälsa, låg frånvaro, hög produktivitet och hög kvalitet, följer med chefen och är inte enbart egenskaper hos medarbetarna.

PK-Spegeln

Med personlig kompetens kan du skapa situationer att leva i, där du har balans mellan dina egna individuella behov och omvärldens krav. Du kan arbeta mycket och leva ett bra liv utan att slita ner dig. Hög personlig kompetens innebär också hög stresstålighet. PK-spegeln bygger på våra böcker Målförverkli-gande ledarskap och Vilja Välja Verklighet

 

SamsynSpegeln

En spegel för din förmåga att bidra till samsyn
Dialogen, konsten att tänka tillsammans bygger på fyra färdig-heter. Dessa färdigheter stödjer den sociala kompetensens samsynsprincip. I SamsynSpegeln finns 24 påståenden som kännetecknar förmågan att utveckla samsyn. Om du går igenom dessa påståenden och värderar hur skicklig du själv är, får du, dels en uppfattning om dialogens praktik, dels en idé om vad du ska fundera över om du vill utveckla din skicklighet att föra dialog.

Styrelsespegeln

Styrelser vet vad de bör vara: en källa till ifrågasättande och utmaningar för ledningen, som tillför värden utan att lägga näsan i blöt, samt stödja VD utan att hen blir allsmäktig. En styrelse kan bara klara detta om den är ett väl fungerande team, som är tydligt fokuserat på ett otvetydigt mål. Sådana styrelser utvecklas inte av sig själva, de måste byggas upp med medvetna insatser. David A Nadler beskriver en agenda för sådan utveckling i Buildning Better Boards

 

Framgångsrika förändringar Sucessful Change-spegeln

Mer än 2/3 av alla förändringar i arbetslivet misslyckas helt eller delvis. Två viktiga orsaker till detta är fel inriktning och lös struktur. Båda dessa orsaker kan man ganska enkelt komma till rätta med. Här presenteras två enkla verktyg, som ger tre önsk-värda effekter: dels kommer frekvensen av misslyckade för-ändringar att minska, dels kommer motståndet mot framtida förändringar att minska. Den tredje effekten är att ohälsotalet kommer att sjunka.

SurprisSpegeln

Som nyutnämnd VD kanske du tror att du nu äntligen har fått makt och myndighet att fastställa strategin, mandat att få saker och ting att hända och full tillgång till verksamhetens alla gömslen och hemligheter. Men om du tror att jobbet är så enkelt ska du förbereda dig på ett hastigt uppvaknande.
Författare till Seven Surprises for New CEOs tillhör crème de
la crème bland efterkrigstidens forskare och konsulter. De är alla professorer vid Harvard Business School och världskända som auktoriteter sedan många år.

 

Verkliga team

Begreppet verkligt team (real team) är hämtat från The Wisdom of Teams av Jon Katzenbach och Douglas Smith. Det verkliga teamet är en grupp människor som tillsammans kan uppvisa fyra kvalifikationer:

  • Engagemang för det gemensamma uppdraget och dess uttryck i avsikter och mål.

  • Gemensamt uppträdande, gemensamma normer för hur man ska fungera tillsammans.

  • Ömsesidigt ansvarstagande, var och en tar hela ansvaret.Det är alltså inte fråga om ett ”kollektivt” ansvar.

  • Matchande kompetenser, vilket innebär mångfald. Kompe-tens är inte bara yrkesmässiga kunskaper utan också per-sonliga egenskaper.

I spegeln TEAMmirror tar du ställning till 150 påståenden och

beskriver därmed dig själv i termer av teamets kompetenser i form av 10 teamroller. I ett väl fungerande team behövs alla dessa roller.

I Spegeln beskrivs dels begreppet spelplan, den miljö där teamet verkar, dels kännetecknen på de 10 teamrollerna.

 
Image by Yeshi Kangrang

Hur kan du använda Speglar?

Starta med en diagnos. Spegeln besvaras av alla som är berörda och resultatet presenteras för alla deltagare. Därefter för man gemensamt en dialog, om vilka faktorer som man vill börja med att förbättra. Starta enligt devisen ”lågt hängande frukter på träd som vi känner till”. Låt inte det bästa bli det godas fiende till att börja med. Fortsätt att använda den spegel, som du har valt att starta med tills ni nått de resultat, som ni eftersträvar. Det kan kännas lite trögt i början, men så små-ningom kommer ni att finna att svänghjulsprincipen (från Collins Good to Great) verkar, och det kommer att bli allt lättare. 
När ni har nått de resultat som ni vill uppnå med en spegel fortsätt då med nästa. Det bästa sättet att lära sig att använda speglar för egen utveckling är att starta med vilken spegel som helst och dra lärdom av de egna erfarenheterna.