Rekommenderad läsning

I en uppmärksammad bok om bilindustrin The Machine that Changed the World beskrivs grunden för det japanska  ekonomiska undret. Industriell verksamhet kan beskrivas som ett system med tre olika nivåer av processer.
Process 1 är produktions-processen. Process 2 är förändrings- och lärpro-cesser som förändrar produktionsprocessen.
Process 3 är den förändrings- och lärprocess som förändrar den Process 2, vilken förändrar produktionsprocessen, Process 1. För att förstå drivkraften i det japanska undret ska man studera de japanska företagens skicklighet att utveckla Process 2, deras skicklighet att fortlöpande förändra produktionsprocessen. När amerikanska och europeiska företag försökt efterlikna sina japanska konkurrenter har de kopierat produktionsprocessen,
Process 1. Därför har de inte nått de resultat som japanerna själva kan redovisa. (Visionen s 97)
”Att förstå är att se mönster” (Peter Gärdenfors). Det finns ett liknande ”mönster” av processer när man ska bygga en organisationskultur på medarbetares självständighet, samverkan och delaktighet, som i det japanska kvalitetsundret efter kriget.
Västerlänningar som besökte företag i Japan, var kompetenta industrialister. De ”visste” hur verksamhet med industriproduktion är uppbyggd och hur den ska fungera. William James konstaterade att ”det första intellektet gör, när det möter en ny situation, är att para ihop det med något som redan finns lagrat”. När man känner igen sig, då ”vet” man.
Det som var nytt med det japanska systemet kan man inte upptäcka vid en kort visit. Till skillnad från de traditionella produktionsprocesserna, som är stabila under långa perioder tills det bli dags för omorganisation, så ”lever” den japanska produktionsprocessen under kontinuerlig förändring p g a processen 2. Vi kallar processen 2 för fortlöpande eller ständiga förbättringar. I Japan kallas process 2 för kaizen. De fortlöpande förbättringarna leder till produktivitetsförbättingar mellan 5 - 15% per år. Den processen går inte att upptäcka under ett besök på några timmar. Process 3 hanterar fasövergångar.

 

Teori och praktik

I likhet med vad som gällde studiebesöken i Japan, kan man inte bara bekanta sig med, hur en ledning har gjort en framgångsrik turnaround i sitt företag och sedan kopiera tillvägagångssättet till det egna företaget. Den japanska ”hemligheten” finns inte i det tekniska systemet utan i det sociala systemet, i relationerna mellan människorna. När det gäller varuproduktion är det uppenbart att produktionen är olika om man tillverkar bilar, kläder eller sanitetsporslin. Monteringslinor ser likadana ut för förståsigpåaren.

Om du överväger, att starta en förändring mot en delaktighetskultur, rekommenderar jag att du tar del av några olika ”praktikfall”, och reflekterar över vad som är det gemensamma mönstret för en advokatfirma, två olika IT-företag och de mycket olika företagen som beskrivs i Frihet & Co. Här är de fyra böcker som jag rekommenderar för läsning och reflektion, innan du startar ett projekt för att utveckla din egen verksamhet.

  • Malcolm Wiberg Medvetet ledarskap, att förändra en företagskultur. Ekerlids 2020

  • Erik Ringerts o Fredrik Emdén Harder, Better, Faster, Stronger, nya idéer för morgondagens ledarskap. Liber 2018

  • Brian M Carney o Issaac Getz Frihet & Co, ge dina medarbetare frihet och låt dem förbättra produktiviteten, lönsamheten och vävtkraften. Bookhouse 2011

  • Anders Cedervall o Lars Wiberg Delaktighetskoden, en formal för framgångsrikt företagande MiL Publisher 2005 

 

Medvetet ledarskap

- att förändra en företagskultur

Om jag vill lyckas med att föra en människa mot ett bestämt mål, måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det, lurar sig själv, när hon tror att hon kan hjälpa andra. För att hjälpa någon, måste jag visserligen förstå mer än vad hon gör, men först och främst förstå det hon förstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan och vet mer. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill blir beundrad av den andra i stället för att hjälpa henne. All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den som jag vill hjälpa och därmed måste jag förstå att detta med att hjälpa inte är att vilja härska, utan att vilja tjäna. Kan jag inte inse detta kan jag inte heller hjälpa någon.
Sören Kirkegaard
Detta citat finns på första sidan i Medvetet Ledarskap. Egentligen behöver du inte mer för att starta din egen utvecklingsprocess. Om du vill ha mera ”kött på benen” så läs boken. Den är läsvärd. Texten är inte svårare att ta till sig än att några av mina barnbarn har läst den med behållning. OK, de är förmodligen äldre än dina, 25 - 30 ungefär.

Skärmavbild 2021-04-09 kl. 14.12.36.png
 
Skärmavbild 2021-04-09 kl. 14.17.48.png

H B F S handlar om Netlight, ett konsultföretag som startades av några vänner 1999. Ingen av dem hade ännu fyllt 30. 2018 anställde man sin 1000e medarbetare. Det har alltså gått ganska bra för Netlight. Erik Ringertz är VD. Han har fått utmärkelsen Årets chef 2014 och Årets VD 2016.

Läs boken, men hoppa inte över Epilogen på de sista sidorna.I synnerhet det sista stycket på sidan 141: ”Kopiera så mycket ni vill, av Google, IKEA eller – vem vet, kanske den här boken ger anledning att låna element – av Netlight. Med försök aldrig att bli som de. För nuet är ert eget, liksom omständigheterna. Och det är dem ni ska ta tillvara, tryggt medvetna om varifrån ni kommer och med en aning om vart ni är på väg.


Även dessa författare inser att det inte räcker att bara kopiera ”process 1”. Även i ett ganska kort perspektiv måste man ha med process 2, som är en social process. I ett längre perspektiv behövs även process 3, för att hantera fasövergångar.